/

/

/

С самого основания «Ф К Гранд Капитал» я утверждал, что мы станем компанией № 1 на фармацевтическом рынке. Были те, кто в нас не верил, но реальность говорит об обратном: сегодня мы занимаем четвертую строчку в глобальном рейтинге фармдистрибьюторов России с долей рынка около 10%.

При этом я никогда не ставил целью просто заработать деньги — для меня они всегда выступали лишь средством. А вот заняться каким-то направлением в бизнесе всегда означало быть лучшим в той сфере, где ты работаешь. Поэтому, когда я говорил, что мы станем № 1, то имел в виду не прибыль или оборот. А пользу, которую мы приносим окружающим и себе. Сегодня мы ежедневно доставляем препараты на 65 тысяч адресов по всей России. Наш московский склад каждый день собирает и отправляет потребителям 1 млн упаковок лекарственных средств и БАДов.

Фармацевтический рынок постоянно меняется. Компания «Ф К Гранд Капитал» основана в 2002 году — за это время мы сталкивались с многочисленными вызовами. Мне приходилось принимать непростые решения, которые в итоге оказались правильными — и даже судьбоносными для нашего бизнеса. О них и хочу рассказать.

Раньше на российском фармацевтическом рынке было принято, что дистрибьюторы отдавали лекарства в аптечные сети без всяких гарантий и с большой отсрочкой по оплате — фактически, под «честное слово». В результате аптечные сети нередко просто закрывались — и дистрибьюторы не получали средства.

Когда оборот нашего бизнеса составил около 10 млрд. рублей — по сравнению с нынешними показателями это немного, но тогда сумма была ощутимой, — мы стали понимать, что объем потерь может быть чувствительным и негативно сказаться на дальнейшем развитии.
Тогда мы начали работу со страховыми компаниями по страхованию дебиторской задолженности. Это был выход из сложившейся на тот момент ситуации, когда в аптечной сети, на просьбу дать договор поручительства или банковскую гарантию, отвечали: «Никто у нас этого не требует, так что мы отказываемся с вами работать».

Мы стали первым фармдистрибьютором в России, который начал страховать дебиторскую задолженность — раньше подобным занимались только производители. Нам удалось установить очень низкий тариф для страхования за счет большого объема отгрузок товара и сразу же получить большие кредитные лимиты у производителей. Если дистрибьютор озадачен возвратом дебиторской задолженности и страхует свои риски, значит, он надежный партнер.
Спустя несколько лет наши конкуренты тоже начали обращаться в страховые компании — после того, как закрылась то одна аптечная сеть, то другая, ничего не заплатив. Но тариф для них был очень высокий — а наш в два раза ниже за счет того, что мы уже какое-то время работали со страховщиками. Это не сильно влияло на конечную цену продукта, что дало нам конкурентное преимущество.

Мы стали первыми на российском рынке, кто потребовал от крупных клиентов банковских гарантий для обеспечения контрактов. В итоге, когда аптечные сети «схлопывались» с многомиллиардными убытками для дистрибьюторов, наша компания практически не пострадала. К такому результату по работе с рисками мы пришли, еще не будучи лидерами рынка.

К тому же, как раз в тот период в банковской сфере начался кризис — закрывались даже большие, вроде бы надежные финансовые организации. Страдали и их клиенты — в том числе, аптечные сети. У многих были активы в банках, и они даже при желании уже не могли рассчитаться с дистрибьютором. Так что страхование стало выходом из ситуации.

Поэтому важно заниматься риск-менеджментом: анализировать потенциальные «проблемные места», смотреть в перспективе, что можно предпринять для минимизации ущерба — даже если на рынке пока никто не делает подобного.

Это сейчас мы одна из крупнейших фармкомпаний страны. А в 2014 году мы были крепким региональным дистрибьютором, неплохо зарабатывали — и я задался вопросом, что делать дальше. В таких ситуациях я всегда проживаю в уме будущие сценарии событий. И, «заглянув» в будущее, увидел, что через десять лет для моей компании может не остаться места на рынке. Я понял, что будут лишь крупные национальные дистрибьюторы и какое-то количество фирм, которые занимаются узконаправленными нишами. Можно было сказать себе, что я все придумал, или взять и продать бизнес, решив, что перспектив нет. Но я выбрал третий вариант — стать одним из тех, кто процветает в 2024 году. А для этого нужно становиться национальным дистрибьютором.

Мы начали с того, что открыли филиал в Кирове. А потом на рынке произошло несколько сделок с поглощениями и банкротствами. Свое существование закончила одна из компаний, которая закрывала свои склады по всей России. Мы поняли, что это окно возможностей и шанс получить сразу десяток филиалов, с командами, клиентскими базами и прочим.

Для масштабирования бизнеса пришлось приложить колоссальные усилия. Решение казалось крайне рискованным, потому что требовались вложения — когда компания открывает такую большую сеть филиалов, да еще не имея опыта, то расходы огромные. Наши ресурсы оказались на пределе, но нам очень повезло собрать крутую команду, и мы смогли пережить трудный период становления.

Наверное, это было самое сложное, рискованное решение, благодаря которому мы стали национальным дистрибьютором и закрепились там, где сейчас больше нет места ни для кого.

Нам пришлось привлекать заемные средства: заложили все, что могли. Но я считаю, что тогда купил последний билет в уходящий поезд. Потому что сегодня создание одного филиала обойдется приблизительно в полтора миллиарда рублей в первый год. Соответственно, если ты хочешь открыть 15 филиалов, то будь готов потратить на них 22−23 миллиарда. Сразу ждать окупаемости тоже не стоит — хотя, безусловно, со временем затраты уменьшатся, а потом прибыль начнет расти.

Но самое интересное, что если у игрока есть свободные 100 миллиардов и он создаст точно такую инфраструктуру, как у нас, то все равно не получит контракты в том же объеме. Чтобы их наработать, требуется пять-десять лет. И каждому производителю придется доказывать, что ты умеешь обращаться с их лекарственными средствами, не нарушать условия хранения при транспортировке и прочее. Иначе, если с потребителем что-то случится, бренд понесет огромные репутационные риски.
Так что мы не только сели в уходящий поезд, но и обогнали ряд дистрибьюторов, которые уже на нем ехали. Сейчас мы находимся в четвертом вагоне, но потихоньку перебираемся в первый — впереди «Протек», «Пульс» и «Катрен».

Иногда меня спрашивают, можно было бы в 2014 году не покупать сеть, а открывать филиалы постепенно, один за другим, не затрачивая сразу все ресурсы. Я до сих пор считаю, что в таком случае мы бы не смогли достичь того же результата. Потому что важно быть интересными для производителя. Что невозможно, если у тебя два-три филиала — в этом и заключалась основная проблема дистрибьюторов, которые в итоге не выдержали и закрылись. Производитель хочет получить максимальный сервис, и мы открылись от Калининграда до Владивостока. В 2014 году появился первый филиал, а в 2015 году их было уже 12. Из растущих дистрибьюторов мы оказались единственными, кто готов был рискнуть и пойти ва-банк.

Кстати, аптечные сети практически не работают с производителями напрямую, минуя дистрибьюторов. Дело в том, что затраты на логистику у нас составляют 3−4% плюс чистый заработок 1%. Когда мы берем лекарство и доставляем его в аптеку, это прибавляет 5% к цене. А если аптечная сеть будет покупать препараты у производителя и сама развозить по своим торговым точкам, ей это обойдется в 9−10%. Поэтому сегодня аптеки самостоятельно развозят только продукцию СТМ, где доходность — 200−300%, поэтому можно без проблем потратить 10%.

Умение использовать окно возможностей — одно из ключевых качеств предпринимателя. В какой-то момент нужно быть толерантным к рискам, видеть, что предлагает тебе рынок и оборачивать сложившуюся ситуацию себе на пользу. Если бы мы продолжили двигаться поступательно, то не факт, что добились бы успеха.

В 2020 году мне стало ясно, что без работы с государством, с тендерами мы не станем компанией №1. Нужно было развивать тендерное направление, и сначала мы пытались делать это своими силами. Планы были амбициозные, но претворить их в жизнь не получалось. За три года сменилось несколько команд, оборот по тендерам вырос до полутора миллиардов рублей, но дальше мы двигаться не могли — не хватало компетенций. И в 2022 году мой заместитель предложил нанять команду классных тендерных специалистов, которая как раз освободилась, закончив крупный проект.

Основной сложностью, как и в случае с филиальной сетью, стало финансирование. Нам пришлось нанять около 100 человек, и это профессионалы, которые долго не задерживаются на рынке в поисках работы. Соответственно, им сразу нужно было платить хорошие зарплаты, обеспечивать их автомобилями, связью и всем необходимым. Годовые расходы на новую команду составили более миллиарда рублей при обороте по тендерным продажам в два миллиарда. И никто не мог гарантировать, что траты окупятся. Также пришлось инвестировать в закупку препаратов, с которыми мы раньше не работали, потому что тендеры — совершенно другое направление бизнеса, со своими правилами. Многие производители требовали стопроцентную предоплату. Все это сильно влияло на наши показатели прибыли. К счастью, банки дали средства на развитие нового направления.

В результате уже к 2023 году оборот тендерного направления составлял 10 миллиардов рублей. Благодаря этой ситуации я осознал, что важно работать с профессионалами. Конечно, можно пытаться все делать самому, но допущенные ошибки способны привести к потере времени и денег — а нужный результат достигнут не будет. При работе с компетентными специалистами добиться поставленной цели получится гораздо быстрее.

Когда меня об этом спрашивают, я всегда отвечаю: «Команда и цель». Цель мы определили сразу же, как только создали компанию. А команда должна быть готова всегда двигаться вперед и совершенствоваться.

Я всегда говорю, что самое большое невезение в жизни — то, что я не успел поработать в крупных организациях, а сразу начал создавать свое дело. Поэтому у меня масса пробелов в самых разных направлениях, и всю жизнь я учусь — у сотрудников, у конкурентов, на программе ЕМВА. Это позволяет постоянно идти вперед и вести за собой команду. Как только остановишься — все, ты проиграл, конкуренты обязательно обгонят. И очень важно, чтобы сотрудники хотели развиваться вместе с тобой.

Москва