/

/

/

Я всегда хотел развивать свое дело — даже мысли не было работать в найме. Это от родителей: они своим примером мотивировали нас с братом строить собственный бизнес. В 90-е мама с папой торговали на рынке, потом занялись дистрибьюторской деятельностью — продавали бакалею. А мы с братом стояли рядом с ними, потом устроились к родителям грузчиками, а затем взяли на себя роли торговых агентов. Тогда-то мне в голову пришла мысль о том, что есть выгодная ниша — кондитерские изделия. Так в 2005 году появился бренд «Ванюшкины сладости», который я назвал в честь отца. А в августе 2006 года мы купили небольшую фабрику — помню, в цеху стояла всего одна печь. В первую неделю даже сотрудников не было, работали мы с братом, наши девушки и родители.

От компании с одной печью мы выросли до предприятия с 17 тыс. кв. м производственных площадей. Сегодня продаем товар по всей России и экспортируем в 12 стран мира.

Компания «Ванюшкины сладости» прошла длинный путь, но если бы не инсайты, которые приходили ко мне в разные моменты, выйти на новый уровень в бизнесе было бы непросто.

Долгое время мы производили продукцию для СТМ — собственных торговых марок крупных сетей. Дошло до того, что у «Ванюшкиных сладостей» около 40% объема выручки приходилось на СТМ. Какое-то время я пребывал в зоне комфорта, и не думал заниматься чем-то новым.

Когда я видел по-настоящему успешные предприятия, то удивлялся: «Почему же они не занимаются производством товаров СТМ?». Вместо этого они развивали свои бренды, а я сосредоточился на выпуске СТМ. Даже нашел себе объяснение: мол, компании, с которыми мы работаем, делятся с нами своими компетенциями.

Но потом понял, что доход держится на одном уровне, бизнес не масштабируется. «Ванюшкиным сладостям» нужен был рост, но я не знал, как его добиться.

Все изменилось после работы с психологом. Во время сеансов выяснилось, что дело в моей внутренней неуверенности. Я не опирался на самого себя, а вместо этого искал какие-то внешние точки поддержки. Это было либо признание со стороны — к тому моменту у компании собралось огромное количество профессиональных наград, — либо работа с кем-то, кто сильнее меня. Во втором случае я имею в виду вовсе не делового партнера или инвестора, а те самые торговые сети, для которых мы выпускали продукцию СТМ — и не могли из-за этого развиваться дальше. Конечно, мы много взяли от них, но изначально это сотрудничество было нужно, чтобы найти в них опору.

Я перестал надеяться на крупных игроков рынка и начал полагаться только на самого себя. В результате «Ванюшкины сладости» увеличили долю собственного бренда, и за счет этого товар, выпущенный под СТМ, в объеме выручки стал занимать лишь 20−25%. Комфортный показатель, учитывая, что мы стремимся к диверсификации и разнообразию ассортимента — это помогает нам успешно лавировать в кризисных ситуациях.

После того, как я перестал бояться, избавился от внутренних ограничений и начал развивать свой бренд, наша компания выросла в абсолютных показателях на 18%, а по выручке — на 42%.

Чтобы дело масштабировалось, приходится прорабатывать свои недостатки, психологические особенности и идти туда, где сложно. Ты можешь не получить признания, похвалы, но это даст рост и развитие твоему бизнесу. После решения собственных внутренних проблем как будто переходишь на другой уровень.
Я понял, что нужно осознавать свои минусы, отслеживать, когда они мешают — и корректировать собственное поведение.  И не бояться внутренне работать над собой. Немногие в состоянии самостоятельно задавать себе трудные вопросы: «Почему я думаю именно так?», «Откуда взялся этот стереотип?». Мало кто разговаривает искренне сам с собой: тяжело признаться, что ты не идеален. А чтобы развиваться как личность, необходимо потеснить свое эго, задавать себе сложные, неудобные вопросы — без помощи специалиста это вряд ли возможно.

Но работа с психологом научила меня еще кое-чему.

Еще одно открытие, которое очень помогло в работе — осознание необходимости слушать других и доверять им. Раньше на планерках 90% от общего времени говорил я — и считал себя самым умным. Мол, если стоял у истоков бизнеса, прошел огонь и воду, то могу быть кем угодно — маркетологом, тестомесом, оператором. Сотрудникам давал слово по остаточному принципу, и особо не вникал в их мнение. А сейчас, когда возникает желание побыть экспертом, специально себя торможу и одергиваю. Теперь на встречах 80−90% времени отдаю персоналу. Я перестал излишне их контролировать, включаюсь только если считаю, что могу подсказать нечто полезное за счет моей насмотренности.

Изменилось еще вот что: раньше я спрашивал мнение сотрудника, и если оно не совпадало с моим, то начинал человека переубеждать. А сейчас принимаю чужие взгляды — и другим не даю навязывать мне свое видение мира.

Начал давать персоналу возможность самостоятельно принимать решения. Если бы я продолжил замыкать все на себе, то не смог бы достичь нового уровня и на практике убедиться, что мои изменения работают. В феврале 2025 года намечалась выставка «Продэкспо», и я сказал команде, что мы должны классно выступить на ней с новым брендом полезных десертов Evergo.

Шел ноябрь, у нас было только название — и больше ничего. Я сказал ребятам: «На выставке нужно показать семь продуктовых линеек, поэтому к следующей неделе подготовьте свои предложения, наработки и скажите, чего вам не хватает — денег, оборудования, сотрудников».

Я не верил, что у нас получится: проект был амбициозным, а компания на тот момент выпускала в год около 20 новинок. А тут совершенно новая ниша! Но у ребят было желание выложиться, да и я сумел их замотивировать — так что к февралю все оказалось готово. Мое участие было минимальным.

Я сказал команде: если в какой-то момент окажется, что не хватает того или иного ресурса для выполнения задачи, я вам его дам. Не надо бояться подходить и честно говорить. Но сначала нужно самим попытаться разобраться в проблеме, выяснить, почему так получилось — и только потом обращаться ко мне.

Конечно, я не отпускаю ситуацию полностью, чтобы все «от» и «до» происходило без моего участия. Да и сами сотрудники — нет-нет, да и придут с вопросом. Но в случае с Evergo и «Продэкспо» меня действительно практически не дергали, и сейчас бренд продолжает органически развиваться.

Из-за того, что я ослабил контроль, со стороны персонала не было серьезных просчетов, которые повредили бы бизнесу. Наоборот, сотрудники стали брать на себя больше ответственности.

Десерты Evergo придумали ребята, которым по 18−20 лет — для своих же сверстников. Однажды ко мне подошел знакомый предприниматель и говорит, мол, вот у вас на упаковке буква G странно выглядит… Я ответил: «Бренд не для нас с тобой, а для молодежи. Я тоже не всегда понимаю, что им нравится. Но пусть классный продукт живет своей жизнью».

В нашей нише очень важно понимать рынок: изучать исследования, успевать за трендами. Сейчас выросло поколение зумеров, им нужен быстрый перекус. Это должно быть красиво, модно, — желательно что-нибудь без сахара, с пребиотиками. И мы стараемся удовлетворять их потребности. Зашли на маркетплейсы, начинаем работать с блогерами, по-другому вести соцсети, креативить.

Повторюсь: важно избавиться от внутренних ярлыков и не бояться делать первый шаг. Психология собственников влияет на развитие бизнеса.

«Ванюшкины сладости» — семейная компания, а их в нашей стране мало. Конечно, мои дети сами выберут чем заниматься, но было бы здорово создать династию как Mars — во всяком случае, мы стремимся к такой модели. В России производятся классные продукты питания, во многом они уже обогнали по качеству европейские и уж точно — американские. Так почему бы нам не попробовать?

Москва