/

/

/

Я являюсь СЕO и совладельцем компании Portobello — одного из лидеров на рынке мерча и корпоративных подарков. Мы занимаемся не товаром или логотипами, а смыслами и решением коммуникативных задач. У нас собственное производство в России, а в работе мы придерживаемся принципов устойчивого развития и человекоцентричности.

В бизнесе я свыше 20 лет, и хочу рассказать про восемь важный инсайтов. Благодаря им, мы стали одной из наиболее динамичных компаний, работающих в сегменте качественного мерча.

Я пришел в Portobello в 1999 году на должность менеджера, за семь лет проделал путь до генерального директора. А в 2017-м стал совладельцем компании, получив часть акций. Один из инсайтов случился в 2003 году, когда я был коммерческим директором.

Мы работаем в сезонном бизнесе, и каждый год в период с октября по декабрь нагрузка вырастает в разы. В тот год мы активно занимались развитием розницы, выходили на новый рынок. Однажды я поймал себя на мысли: «Этот сотрудник отвратительно работает, тот вообще никакой». И так про всех ключевых членов команды!

В тот момент я вдруг понял, что если все вокруг плохие, то, скорее всего, дело во мне, а не в них. После этого инсайта многое поменялось. Я начал стараться видеть в людях хорошее. Понял, что если у тебя неэффективная команда, то это не ее проблема. Ты же сам нанял персонал, распределил между ними задачи.

Оказалось, что сотрудники просто были не готовы двигаться со мной в одном темпе. Скорость развития и требования, которые я к ним предъявлял, превышали то, что люди могли потянуть. Из-за этого я сменил несколько команд.

В итоге я сделал три вывода. Первое: мои проблемы — это не проблемы окружающих. Я убежден, что успешность компании на 70−80% зависит от первого лица. Все «болячки» от лидера переходят к топ-менеджерам, а от них — к рядовым сотрудникам. И если в организации что-то не так, значит, руководитель допустил подобное.

Второе: в людях есть хорошее, а задача лидера — использовать это в правильном направлении. И третье — каждый должен соответствовать своему месту.

Сегодня я смотрю на сильные стороны человека и как я могу их использовать. Какие у сотрудника плюсы и минусы — и если минусов больше, то надо не ругать подчиненного, а мирно расставаться.

Нужно адекватно оценивать чужие возможности, уметь перегруппировать персонал. Я сравниваю свою работу с театральной режиссурой. Важно подобрать конкретного человека на определенную роль, объяснить ему, что он должен делать — и таким образом сформировать команду. Если люди играют плохо, это проблема не их, а режиссера.

Обычно и у руководителя, и у сотрудников есть своя картина мира — человек выстраивает ее на основе имеющейся у него информации. Разумеется, он ее домысливает — и это нормально. Но в какой-то момент в своих домыслах можно уйти слишком далеко от фактов, и принять управленческое решение, основанное исключительно на эмоциях.

Так делать нельзя, но окончательно я понял это совсем недавно. У нас с деловым партнером выдался непростой год: в общении сквозила натянутость, и мне казалось, что нарастает непонятное внутреннее взаимное несогласие. При этом бизнес-вопросы мы продолжали обсуждать, если было необходимо.

Я начал думать, что же делать, — были даже мысли вернуть акции и заняться чем-то еще. В итоге принял решение: нужно пойти, открыто поговорить и что-то поменять. К разговору меня окончательно подтолкнуло то, что мы по-разному оценивали работу компании. Я считал, что бизнес развивается успешно: мы достигли максимальной прибыли, масштабировались. А у партнера ожидания оказались еще выше, поэтому оценка была другой. Когда мы начали подводить итоги года, то выяснились наши противоречия — и стало понятно, что необходим диалог.

В результате мы очень хорошо поговорили, я вышел со встречи и думаю: «С чего я взял, что есть какие-то претензии?». Конечно, нет дыма без огня, но вопросы оказались вовсе не такого масштаба, как я себе напридумывал.

Если существует проблема, то прежде, чем делать выводы, надо просто поговорить по-человечески. И принимать решения на основе фактов, а не домыслов.

Изначально мы были торговой компанией, но, зайдя на рынок корпоративных подарков и мерча, поняли, что невозможно обойтись без собственного производства. И начали его организовывать. С тех пор прошло уже двенадцать лет.

За 2−3 года мы с нуля смогли создать полномасштабное производство ежедневников и стать в этом сегменте вторым игроком на российском рынке.

Открытие предприятия не было запланированным. Мы просто посмотрели, куда двигаются конкуренты, и решили не отставать. Поставили станки, наняли людей. Я сам вырос в большой семье, поэтому провожу параллель с рождением и воспитанием ребенка. Правда, это касается именно производственного бизнеса — все-таки в торговле своя специфика.

Изначально у нас все оборудование и технологии были итальянские. Но каждую технологию мы «пересобрали» под себя, буквально пропустили через свои руки. Половину станков в итоге поменяли. И сменили всех управленцев, которых изначально нанимали.

Этап открытия производства был похож на уход за новорожденным: я ночевал на предприятии, потому что мы взяли заказы — и надо было их сдавать. Ответственность огромная. Только через 7−8 лет я стал ездить туда гораздо реже, а сейчас наведываюсь раз в месяц.

Все как с ребенком: сначала у тебя на руках малыш, с которым ты постоянно нянчишься, потом он подрастает, а затем становится совсем большой. И только после этого ты можешь получить отдачу.


Я сделал главный вывод: в производственном бизнесе все делается поэтапно. Невозможно родить ребенка — и сразу отправить в школу. Сначала надо поставить его на ноги. Сегодня наша компания — уже большой ребенок, который все равно требует времени.

Если соискатель тебе не нравится на собеседовании, то не надо его нанимать.

Это я тоже понял на личном опыте. Однажды к нам в компанию попал человек на должность продавца: он понравился всем, кроме меня, и команда уговорила его взять. Он проработал несколько лет, получил назначение в другой отдел, там тоже успешно трудился — но меня продолжало что-то в нем настораживать.

В итоге сотрудник покинул компанию. Мы стараемся со всеми расставаться хорошо, но с ним так не получилось. Он ушел очень плохо, в тот момент даже бизнес затормозился: человек отвечал за большое направление, и мы лишились части клиентской базы, контактов, товарно-материальные потери тоже были.

Как говорится, если кажется — значит, не кажется. Нельзя поддаваться и самого себя уверять в обратном, даже когда окружающие начнут уговаривать.

В 2014 году в стране начался очередной кризис и проблемы с курсом валют: доллар резко вырос с 30 до 50 рублей. А компаниям, у которых сезонный бизнес — как у нас, — всегда еще тяжелее переживать непростые времена.

И вот в августе наши продажники на собраниях мне бодро рапортовали, мол, мы план выполним, всю продукцию реализуем, заказы будут и так далее. Как-то я приехал на склад, а начальник склада говорит: «Товара много, продается плохо. Боюсь, не сможем все сбыть. Я каждый день вижу объемы отгрузки». Я ему отвечаю: «Ну что ты, у меня на руках цифры, выкладки, все будет хорошо, продажи гарантируют».

Начальник склада оказался прав, позитивные прогнозы не сбылись. Мы получили затоваренный склад и отсутствие прибыли, а продукцию пришлось еще долго распродавать. Для себя я сделал вывод, что нужно общаться не только со своими топ-менеджерами, а вести более широкую коммуникацию. Любой человек в компании может дать полезную информацию. Теперь я часто разговариваю с сотрудниками склада — просто интересуюсь их мнением, как идут дела. Это помогает получить более детальную картину происходящего.

Задача руководителя — собирать данные, выделять главное, синтезировать и делать выводы. Мы часто находимся в неком вакууме, общаемся только с комфортными нам людьми. Они доносят до нас информацию, на ее основе мы принимаем решения. Потом оказывается, что один из менеджеров чего-то не понял, и в итоге все летит в тартарары. Мы часто делаем ошибочный вывод, потому что нам дали неверные сведения. Нужно копать глубже, разбираться в деталях — и не ограничиваться общением только с ближним кругом.

В 2010 году мы стали уходить с рынка канцелярии и обосновываться в нише мерча и корпоративных подарков. Оказалось, в этом сегменте есть свои сильные игроки. И мы поставили себе цель на уровне компании: «замочить» конкурентов. Я человек спортивный, поэтому борьба, желание соперничать мне присущи. Так что мы вели ценовую войну, использовали агрессивный маркетинг, копировали какие-то бизнес-модели, технологии.

Прошел год, мы смотрим на финансовые показатели: наценка упала, обороты выросли планово. Конкуренты под нашим давлением оживились и тоже начали бороться с нами. Никого мы не «замочили», а прибыль потеряли.

Тогда я сделал вывод: бороться нужно с самим собой. Мы перестали воевать с компаниями, более того — начали взаимодействовать с другими участниками отрасли. Стали общаться, старались не демпинговать, но при этом каждый активно занимался своим развитием. Лет через пять у нас не осталось ни одного конкурента из тех, что были.

Война — это путь в никуда. Нужно выиграть бой, победить, и только потом начинается восстановление. А бизнес — это про развитие. В итоге выяснилось, что у нас вообще нет конкурентов. Мы каждый год стараемся перестраивать бизнес, добавлять что-то новое. В нашей нише немного фирм, и все они оказывают комплексные услуги. Компании, которые в какой-то момент этого не поняли, проиграли. Так что лучше сфокусироваться на повышении собственной эффективности.

Два года назад моя батарейка почти ушла в ноль: сначала пандемия, потом непростая внешнеполитическая ситуация. Я очень много работал, почти не отдыхал и довел себя до того, что у меня просто не было ресурса. Но в таком состоянии руководитель не может выполнять свою главную функцию. Ведь лидер должен не только решать рабочие вопросы, но и вдохновлять команду, давать ей энергию.

Компания — это живой организм, который требует энергетики. И очень многое зависит как раз от первого лица. Особенно это касается небольших организаций на 100−200 сотрудников, где босс всегда на виду.

Я нашел время на отпуск, стал брать выходные, пришел в себя — и сегодня развиваюсь дальше. Когда моя батарейка была на нуле, то и результаты компании на рынке оказывались минимальными. Как только ресурс восстановился до нормального уровня, это позитивно сказалось на работе. Все-таки 70−80% успеха бизнеса — это не бизнес-модель, а лидер.

Энергию мне дают четыре вещи: физическое здоровье, целеполагание и ответ на вопрос «Зачем я это делаю?», семья и те, с кем я работаю.

Около шести-семи лет назад мы стали называть себя клиентоцентричной компанией. Мы всегда были очень клиентоориентированы. Но, разбираясь в терминологии, мы поняли, в чем разница между клиентоориентированностью и клиентоцентричностью. Это когда ты делаешь ровно то, что тебе говорит клиент. Как ни странно, на рынке так работают единицы.

Существует хороший инструмент — совместные стратегические сессии с партнерами. Особенно рекомендую проводить их тем, кто развивается в сегменте В2 В. На таких собраниях мы просим партнера рассказать, что ему нравится в нашей работе, а что — нет. Начиная практиковать подобный формат, мы не понимали, сколько возможностей он дает.

Да, поначалу было больно, когда нам говорили: «У вас тут не так, там плохо». Знаю, наши коллеги пытались проводить похожие мероприятия, но у них не вышло: они оказались не готовы выслушивать критику.

Каждая стратегическая сессия давала нам кратный рост. Но для этого нужно слышать о проблемах и быть готовым их исправить. Тогда у вас появится инструмент для колоссального развития.

Например недавно мы провели очередную стратегическую сессию, и партнеры нам сказали, что на рынке до сих пор не хватает упаковки. Мы решили выделить отдельные мощности, чтобы закрыть эту нишу.

Москва