/

/

/

В бизнесе я уже более 30 лет, за это время успел поработать в самых крупных компаниях — и добиться немалого. Например, за девять лет в «ВымпелКом» увеличил бизнес со 100 млн до 8 млрд долларов. За годы управленческой карьеры у меня появилось семь инсайтов — и о них я хочу рассказать. Они достаточно простые, но здорово мне помогают.

В 1999 году я был суперуспешным топ-менеджером, заместителем генерального директора «Московской сотовой связи». Мне было 27 лет, я прошел кризис 98-го года, показывал рост — и ощущал себя очень крутым. Когда ты быстро занимаешь лидирующую позицию в организации, это здорово раздувает эго. Как раз в тот момент меня пригласили в «ВымпелКом» на должность первого вице-президента, коммерческого директора компании. Я принял оффер, ушел из «Московской сотовой связи» — но в силу некоторых причин сразу приступить к новой работе не смог. Буквально на пару месяцев я оказался в непривычном для себя, подвешенном состоянии. Новое место я по понятным причинам искать не мог, и начать выполнять обязанности коммерческого директора — тоже.

Тут-то я осознал, что считать меня крутым вовсе нельзя. Меня не встречали на рынке с распростертыми объятиями. Чтобы заслужить такое отношение, нужно было еще поработать. А самое главное, я увидел, что многим ты нужен только из-за своей должности. Те, кто еще вчера у меня в приемной просил решить какой-то вопрос, не подавали мне руки. Уйдя с поста топ-менеджера, я стал им неинтересен.

Но ситуации, когда все происходило наоборот, тоже были. Те, кого я считал оппонентами, звонили и говорили: «Николай, чем помочь? Я готов тебя поддержать, мы тебя ценим». Совершенно неожиданно человек, с которым у нас были сложные отношения, оказался потенциальным партнером.

Лишившись статуса топ-менеджера, я осознал, как надо выстраивать отношения с другими людьми. За эти пару месяцев я переосмыслил свою жизнь. Понял, насколько важно отношение к каждой работе.

Вот почему теперь я уважительно отношусь к уборщику, водителю, младшему помощнику — вообще к любому персоналу. В какие-то моменты тот же самый уборщик или менеджер по продажам важнее, чем самый главный руководитель.

Понимание того, что со всеми надо строить нормальные отношения, помогает в бизнесе, позволяя создавать доверительные отношения с командой. Это дает мне возможность получать более полную, актуальную информацию, знать, что происходит в компании на всех уровнях. И коллеги мне больше доверяют, дают честную обратную связь — все это в итоге повышает эффективность моей работы.

К пониманию этого вновь привел собственный опыт. Во-первых, кризисы, которые случаются в России каждые три-пять лет, и всегда разные: экономические, геополитические. Но если ты это осознаешь, то готов к сложностям. Во-вторых, новые бизнес-модели, которые появляются на рынке. В-третьих, структурные изменения и разные руководители. Как топ-менеджер, я должен быть готов, что завтра будет другой совет директоров или какой-то акционер купит компанию. Если ты к этому не готов, то проиграешь. Нужно оставаться гибким: новые условия? Отлично, поработаем в этой ситуации!

Мы все по природе немного консервативны: привыкли делать то, что делали раньше, и считаем это правильным. Нужно все время напоминать себе, что это не так.

Приведу пример из своей работы в Microsoft, когда мы начали перестраиваться и «входить» в тему облаков. Половина команды не сумела «адаптироваться». Мы тогда даже ввели принцип Perform & Transform — делай и меняйся. Потому что компания продавала ПО на компьютеры и серверы, зарабатывала в России миллиард долларов, и мы не могли упустить рынок. Но параллельно приходилось трансформироваться, и это было очень сложно — как одновременно играть на двух инструментах. Вот тогда я развил в себе гибкость. Нельзя быть ригидным — нужно в хорошем смысле «уметь переобуваться».

Когда я был молод, то частенько шел напролом — в результате у меня постоянно возникали противоречия с коллегами. Но потом я осознал: намного эффективнее договариваться и получать синергетический эффект. Именно партнерство и поиск возможностей для взаимовыгодного сотрудничества позволяет работать продуктивно и двигаться вперед вместо того, чтобы тратить время на споры.

Принцип win-win стараюсь внедрять везде: и в бизнесе, и с партнерами, и с коллегами. Говорю: «Вместо того, чтобы ругаться, давайте подумаем, как решить проблему. Да, у нас есть противоречия, но можно договориться и посмотреть, как будет лучше для компании».

Приведу яркий пример. Когда я работал в «ВымпелКоме», у нас с финансовым директором доходило чуть ли не до откровенной войны. Я даже подходил к гендиректору и говорил, что надо с этим человеком расставаться. На что мне руководитель сказал: «Нет, я его ценю, так что учись работать с ним». Вариантов не оставалось — и мы начали сотрудничать.

В результате я понял, что могу многому научиться у этого финансового директора, и его предложения по большей части оказались правильные. В партнерстве мы добились гораздо большего эффекта, чем когда воевали.

Наш ум — это инструмент, который мы используем для работы и множества других вещей. Но проблема в том, что зачастую он нами управляет, как в поговорке «хвост виляет собакой». А наша задача — научиться максимально эффективно управлять собственным умом. Что я имею в виду? Например, можно услышать «у меня плохое настроение, я перегорел, нахожусь не в потоке». Но откуда у тебя плохое настроение — ведь ты автор своей жизни? Ум нас тянет покопаться в прошлом, начать задавать себе вопросы о том, что сделал не так, где был не прав. Или, наоборот, рисует какие-то страшные картины будущего. Но мы способны контролировать собственные мысли, эмоции — тогда вы будете прекрасно себя ощущать.

Да, на практике может быть непросто — но это же менеджмент! Людьми вы можете руководить, а своим разумом — нет? Если не получается сразу взять эмоции под контроль, начните с малого: например, попробуйте справиться с депрессивной мыслью.

Умение оставаться в позитиве мне не раз помогало в бизнесе. Когда началась пандемия, пришлось закрыть 100 клубов World Class. Денег на счету нет, а надо платить зарплаты, аренду. Я не стал впадать в панику и уныние: мы быстро перестроились на онлайн-формат.


В онлайн-тренировках принимал участие 1 млн человек — против 200 тысяч, которые посещали клубы World Class. В кризисной ситуации мы сумели расширить аудиторию.

Мы договорились с арендодателями, сотрудникам снизили компенсацию, но всех поддержали в это сложное время, банки нам предоставили кредитную линию. Так мы продержались несколько месяцев, а потом снова открылись в прежнем режиме — и за это время никто от нас не ушел. Еще и оказались с выстроенным онлайн-бизнесом, который запустили за это время.

Недавно я разработал для себя еще один принцип, и теперь стараюсь его придерживаться. Он заключается в следующем: в жизни меня больше всего интересует четыре вещи — я фокусируюсь на них, отслеживаю динамику и даже выставляю самому себе оценки. Очень хорошо раз в год проводить своеобразную внутреннюю ревизию.

Что для меня важнее всего: мое дело, мои отношения с любимым человеком, дети — а у меня их семеро, каждому нужно уделить внимание, — и что-то личное. Я это называю как в бизнес-стратегии — building blocks.

И есть три enabler, то есть, три инструмента реализации, фундамент, на котором все держится и помогает мне жить по разработанным принципам. Это физическое здоровье — нужно заниматься спортом, быть в хорошей форма. Материальная база — я всегда говорю, что беру гонорары за выступления, я должен получать бонусы. И третье — духовные практики, как раз то самое управление умом, о котором я говорил.

Каждый год я подвожу итоги и выставляю себе оценки: смотрю, улучшилось ли финансовое положение, стал ли я здоровее — и понимаю, какому фактору необходимо уделить больше внимания.

Почему я считаю, что счастье в труде? Ответ прост: вначале нужно усердно поработать, потом у тебя начинает все получаться, тебе хорошо платят, что еще больше мотивирует развиваться и быть настоящим профессионалом. В результате получаешь и признание коллег, и деньги.

Но бок о бок с трудом идет дисциплина. Ведь важно не просто пахать как папа Карло, а делать это с умом — и дисциплина в этом помогает. Невозможно стать успешным топ-менеджером, не появляясь каждое утро в офисе или онлайн. Как нельзя быть спортсменом-чемпионом без регулярных тренировок. Поэтому в бизнесе я все четко планирую.

Во всем важна энергия, и добиться успеха в бизнесе тоже помогает именно она. У меня часто спрашивают: «Откуда столько сил? Как от тебя подзарядиться?». Но энергию дает любовь к своему делу: она появляется, когда ты работаешь и достигаешь поставленных целей. Также важен спорт, занятие разными практиками, регулярные тренировки. И, конечно, самомотивация. Иногда можно услышать: «Сегодня понедельник, утро хмурое, настроение такое же, ничего не хочется». В такие моменты нужно самого себя вытаскивать за волосы из этого болота, искать позитив, новые возможности. Да, иногда приходится себя немного заставлять что-то делать, но вот эта энергия в конечном счете помогает двигаться к успеху.

Москва